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活下来,比什么都重要!  

2009-07-01 15:43:54|  分类: 科特勒观点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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活下来,比什么都重要! - 科特勒咨询集团 - 科特勒网易官方博客文/菲利普·科特勒

金融危机引发的经济危机席卷全球,你能度过“经济低迷期”并成为最终的赢家吗?


是的,现在这种经济环境确实构成了挑战。我们常常听见人们慨叹:“现在真不容易!”在大环境不景气的情况下,贵公司是否采取了正确的措施来使公司顺利度过危机呢?


在经济衰退时期,所做的第一件事就是拿出切实的成本控制措施,并制定衰退期的业务计划。不要仅仅只让财务部门来采取行动,财务人员只会将重要的项目砍掉——让你削减营销开支。实际上,营销是维持需求的唯一主要力量。最好组建一个跨职能小组来实行战略调整。


调整市场组合:你可能需要从现有的市场组合中剔除、放弃一些弱势细分市场,许多公司错误地把主要时间和精力花在了一些细枝末节的问题上。正如管理宗师彼得?德鲁克所说,管理层关注的应当是机遇而不是问题。


改善公司市场组合的另外一种做法是:预先设想一下你在经济衰退结束后依然能处于支配地位的那些细分市场。从那些你处于第三、第四、第五位而不可能做到第一或第二位的市场上撤出吧,为什么要白白地浪费时间呢?以食品业为例,超市往往只愿意在货架上摆放在市场上处于第一或第二位的品牌。此外,寻找新的细分市场以及在优势细分市场上打败较弱的竞争对手也是很值得你去研究的事情。


调整客户组合:在每个细分市场上,你可能要放弃一些无法获利的客户或提高他们的费用支出水平。从事零售服务的银行正趋向于收取手续费来应对这样一个事实:有40%的顾客无法为银行贡献利润。为了能确定这些顾客,你有必要使用ABC分析法(成本工程分析法)来进行客户分类。你必须计算用来维持各类顾客关系的花费,最重要的是,公司应通过提供“附加价值”或进行价格调整来保护自己的最佳客户。


努力使对合作伙伴和客户的工作做到量化。你可以通过外部网来与重要合作伙伴和顾客进行联络,这样,订单处理和付款事宜都不会产生太多的花费。不降低顾客服务水平就可以把成本降下来,用电话或网络吧,不用每次都派人员登门拜访。


直接销售成本可以通过销售人员在家里办公而得到降低,康柏就是这样做的。今天,康柏销售人员的办公室就是他的笔记本电脑,这样做不仅减低了康柏的办公室租金和其它开支,销售人员的生产力还提高了30%。根据绩效来支付工资也是一种有效的方法,在这种情况下,工资的支付标准是利润而不是销量。这样做可以使销售人员从“销售数量导向”转为“销售利润导向”。电话营销也是一种低成本的营销手段,销售人员可以通过电话营销、直邮和网络营销来有效地接触客户。


营销不是寻求产品推广的艺术,而是创造真正顾客价值的艺术——是帮助顾客获得更多实惠的艺术。营销人的口号应该是品质、服务和价值。


调整产品组合:削减颓势产品、品牌和不必要的产品线。以宝洁公司为例,它打算将营销费用由占销售额的25%降到20%。为了达到这个目的,宝洁正在确定那些销售不畅的产品并打算专注于他们的主要品牌。优先保护那些最有价值的产品,这一点非常重要。此外,考虑经济低迷对顾客的影响,你也可以考虑开发一些经济、实惠的产品和品牌。


拥有较宽的产品线、针对不同目标市场提供不同价格的产品是另外一种有效的营销战略。连锁酒店在危机来临前就应有不同价格层次的酒店。万豪酒店就是采用这种方法的,万豪伯爵(Marriott Marquis)的价格是350美元/晚,万豪(Marriott)的价格是180美元/晚,庭院旅馆(Courtyard Motel)的价格是80美元/晚,公平旅馆(Fairfield Inn)的价格是50美元/晚。——这样,无论经济环境如何变化,他们都可以在自己的产品系统内赢得顾客。


调整营销组合:目前,许多公司面临的一大问题是:在市场份额和营业利润之间如何进行权衡和取舍。(在经济不景气时)企业和消费者都钟情于较低的价格并容易转向较低价格产品的供应商购买,他们会寻找较便宜的替代品。如果一家公司在经济不景气时仍然维持原价,它可能会因此丢失一部分市场份额;另一面,如果它降价,它的利润又会减少。那么,哪种战略会更好一些呢?最佳做法是保住市场份额,因为以后要再赢得这些顾客会变得很困难,竞争对手会乘机扩大自己的地盘。正因为如此,你很可能以降价的手段来保住自己的顾客。


然而,在降价时,你要注意优先使用标准化手段(如回扣、批量折扣、早期购买折扣和降低信贷利息等)来保持标价,一旦你降低了价格,以后你要再调高价格将变得十分困难。批量折扣的威力不可低估。


比折扣更好的战略是为你的产品或服务提供附加价值(如免费安装、维护、培训及更长的保修期等)。例如,我不会降价,但如果你愿意,我可以为你提供和降价数目等值的咨询服务。有些公司非常了解自己顾客的业务,他们可以为自己的顾客找出省钱的方法。


百斯特(Baxter)是一医用产品供应商,它是提供增值服务而不降价的一个典型案例。他们为购买其产品的医院进行积分,这种做法与航空公司一致。这些积分可以换到一定的现金回扣或一定的咨询天数。百斯特拥有12个咨询小组,每个小组关注的重点都不一样。比方说,一个小组主要帮助医院改善其信息管理系统,而另一个小组则协助医院来更好地管理垃圾。结果是,多数百斯特顾客愿意将积分换成咨询天数。


必要时对分销渠道做一些调整。看你的经销商或分销商是否愿意与你共同承担利润损失。否则,你可以将一些产品(特别是实惠品牌)转移到成本较低的渠道(如折扣店),并与这些成长中的渠道共同成长,并从那些萎缩的渠道中撤出。


经济不景气也许为你加大营销力度提供了机遇。有些企业会利用这个机会来加强自己的攻击性。从积极面来看,每一次危机都是一次机遇。你应该感到高兴,因为你的竞争对手也很受罪。如果竞争对手的处境比你还糟糕,而你有资源,你就可以打败他们,从而增加你的市场份额。


假如你不打算在这一时期成为攻击者,你就应该考虑减少你的广告预算。广告在短时间内不会起太大的作用,广告的作用是建立心理份额,广告只会使人知晓产品的名字并使人对产品产生好感,它并不能让人立马就去购买——广告无法产生激励。相反,你要转向促销,要强调价值和实惠(省钱),可以增发优惠券、提供象征性优惠等等;此外,还可以考虑使用竞赛等手段。最重要的是,促销活动要有创意。


从积极面来看,每一次危机都是一次机遇。


向媒体施加压力以争取获得更低的价格,或转向更便宜的广告媒体。有些企业正使用根据业绩来付费的广告,如果广告无效将减少广告代理的费用。


调整运营成本和其他成本:考虑运营成本必须考虑以下问题:该成本是否能增加顾客价值?只有以市场和顾客为导向才能使业务开展得越来越好。公司唯一的资产是“顾客”和“顾客终身价值”,而不是工厂。实际上,许多研究表明,资产负债表和盈亏平衡表往往会误导人们。资产负债表不能体现经营活动中最重要的五个因素:顾客数量和所建立的顾客关系、员工及员工素质、品牌价值、供应商和分销伙伴的价值、智力资本。


如果别人可以把一些活动或事情做到更便宜、更好,你就可以考虑将它们外包。以耐克为例,耐克不是一家鞋业制造商,他们将生产外包给别的厂家,他们以此赚到了更多的利润。在“外包”时,应重点考虑租赁,而不是购买。


当然,通过减少运营资本来增加你的周转率也很重要。减少库存,应考虑建立一个“准时制”生产系统,采用大规模定制化生产是减少运营资本的一种有效方法。李维斯转向定制化生产的一个重要原因是:他们发现,想当然地向每个销售李维斯牛仔服的商店提供各种款式和型号的存货会占用公司很多资金。应努力加快资金和产品的流动,避免库存。戴尔电脑也是这一战略的典型。戴尔是除Gateway之外唯一能做到七天库存的电脑公司,他们只做订单,绝对不去填“资金黑洞”,不让运营资金吃紧。顾客在20天内将货款支付给戴尔公司,而戴尔公司则在60天内向供应商支付货款,这样基本上做到了零库存、快收款、慢付款——戴尔简直就是一个赚钱机器。


如果这些战略的效果依然不明显,你可能要考虑裁员了。


企业不要因为降低了产品质量而损害自己的品牌,即使整个大环境诱导你,你也不要这样去做。如果你真的这样做了,你很可能在降价的同时使你的“糖果棒”只有原来的一半大了(性价比下降),或因为使用一些便宜的原料而使味道受损。我建议你不要追求便宜,不要放弃目前已有的良好定位,如果失去了这种定位,你可能很难再回到原来的状态。


记住,衰退期的目标是生存而不是盈利。活下来,比什么都重要!

(完)


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