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欧美市场不可能真正复苏——“21世纪经济报道” 米尔顿专访  

2010-06-18 10:30:02|  分类: 科特勒观点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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欧美市场不可能真正复苏——“21世纪经济报道” 米尔顿专访 - 科特勒咨询集团 - 科特勒网易官方博客

 当2010年“春交会”订单回暖的兴奋尚未来得及咀嚼,希腊危机引发的全球经济二次探底忧虑已未约而至。

生产,然后把东西卖到国外,赚钱——这种对于中国出口型企业来说再熟悉不过的商业模式是否已经一去不复返?随着世界经济波动一起坐上悲喜过山车的中国企业,又应该如何迎面“扩大内需”的转型课题?

“不要再指望欧美发达市场回到金融危机前的那种高消费时代了。”全球营销实战大师米尔顿·科特勒(Milton Kotler)博士近日在接受本报记者越洋采访时表示,中国出口型企业至为关键的就是要把自身的管理能力和资源,从过去的单边出口模式转变到兼顾出口和内需的“双边模式”。

在米尔顿·科特勒看来,变化与混乱的时期并非失常,而是常态的新面孔。

出路在于“双边模式”

 

《21世纪》:最近一段时间以来,希腊债务危机再次引发全球经济可能二次探底的忧虑。你认为中国企业,尤其是出口型企业,应该如何评判全球金融危机以来的国际经济局势嬗变?

米尔顿·科特勒:

不要再指望欧美发达市场回到金融危机前的那种高消费时代了。原因有四:第一,美国的中产阶级是中国出口商品的最主要消费对象,但他们经过此轮金融危机收入大幅缩水,整个中产阶级的人数也减少了;第二,消费信贷将大幅收缩;第三,过去几十年来养成的消费文化将被新的储蓄文化取代;第四,尽管发达市场的制造业效率低下,但政府面临创造就业机会的压力,贸易保护主义不可避免。简而言之,欧美消费市场不可能真正复苏。
无论是对于生产终端产品的厂商还是零组件厂商来说,至为关键的战略就是要把自身的管理能力和资源,从过去的单边出口模式转变到双边模式,即既从事出口也努力拓展迅速增长的内需市场。这两个市场都对企业提出了许多新的挑战。


《21世纪》:“双边模式”怎么具体理解?

米尔顿·科特勒:

先说出口方面。消费品出口市场仍会维持一定的规模,这是因为,首先,中国政府可以通过外交力量来回击贸易保护主义。其次,出口厂商会进一步自行压缩成本并提高产品的附加值。尽管中国的人力成本已在不断上升,成本压缩的空间已经很小,但在扩大生产规模和提高供应链管理效率的角度而言,空间仍然很大。
更大的空间则来自于从需求端想办法,包括:进一步提高产品质量和安全;开展更多的产品创新;真正从以低价为卖点转型到提高产品价值、标准和品牌等附加值上。当然,由于营销费用等的制约,短期内发展高端产品或奢侈品出口机会不大。
因此,消费品生产商的未来取决于其在迅速发展的内需市场攫取市场份额的能力。为此,这些企业需要明确自己在内需市场的具有竞争优势的战略,以及与该战略相配套的组织架构。


《21世纪》:从今年广交会上的信息显示,外部市场有复苏的迹象,客商数和成交额同比有了大幅增长,这种复苏会不会影响企业开拓内需市场的决心,外部倒逼压力缓解后,企业应该怎样进行理智的抉择?

米尔顿·科特勒:

对于中国的出口商来说,今年的情况比去年有所好转。去年面临的是一场大灾难,今年面临的相对是个小灾难,说不定明年又会是个大灾难。看看希腊、葡萄牙、西班牙等国的国债危机以及由此带来的欧元区市场剧变吧,这毫无疑问会影响到明年欧洲的GDP增长,即使还能增长,也是微乎其微的。
不要因为眼前的数据而摇摆,中国出口型企业的长期目标只能是,要么考虑海外生产以规避贸易保护主义,要么把商业模式转向同时兼顾内需和外贸的双边模式。
内需市场“水深难测”是个伪问题


《21世纪》:企业自身单一的出口加工模式如何适应“水深难测”的内需市场?

米尔顿·科特勒:

确实,出口与内需是两种不同的模式。在出口模式中,信任在这种商业关系中显得至关重要,当然有些企业也会涉及部分设计和产品创新。但总体上他们是以国外的客户为导向,而不关注分销渠道和终端消费者。
但内需市场的所谓“深不可测”,我认为这是一个伪问题。市场营销就像采矿,要深入研究不同“岩石层”的特点,考虑到方方面面的问题。部分企业对内需市场存在畏难情绪,是因为没有做好功课,没有进行市场研究、分析、目标规划,更谈不上开展与实施。


《21世纪》:出口型企业在内需市场的布局可能是空白,也可能多少有一定的资源投入,但总体上这部分的比例非常小。如何在内需市场成功进行扩张?

米尔顿·科特勒:

第一个层面是地理意义上的,企业首先要选定特定的目标区域市场,并在此建立起知名度,成功之后再进一步拓展;第二个层面是消费者,出口型企业需要确定自己的目标消费群,并着力为其提供与众不同的消费增值。构成这种增值的因素很多,其中最为关键的是对所选定目标消费群的深入理解。第三点需要指出的是,对于出口型企业来说,在国内市场分销是一个全新的课题,也是一个全新的学习过程。企业需要制定具竞争性的分销政策和价值管道,把自己与战略性分销合作伙伴们捆绑在一起。第四,企业内部架构上需要设立一个强有力的营销架构来落实这些事情。最后一点,由于要兼顾出口和内销,企业必须搭建一个双边性架构,以确保在财务、生产、后勤、市场、销售等环节满足两个不同市场的需要。
摒弃“埋头生产”,提升营销力

 

《21世纪》:在资源一定的情况下,既要开拓内需市场,又不能削弱自身在出口方面的竞争力,实在进退两难,怎么办?
米尔顿·科特勒:

在资源一定的情况下,既要开拓内需市场,又不能削弱自身在出口方面的竞争力,实在进退两难,怎么办?

米尔顿·科特勒:我在这里提供几个解决问题的思路:那些具有一定品牌知名度或其它资源的企业,可以考虑公开市场融资;与其它企业合并,取得一定规模后开展内需业务;寻求国内外的风险投资;对于那些本身拥有资金储备的企业来说,当然就需要重新规划自己的投资方向了。
就我与很多中国出口型企业的接触来看,他们把过多的资金投向了房地产和其他财务工具。如果他们真的重视内需市场,就应该把资金从这些短期投资项目转向内需市场建设这项长期投资,扎扎实实进行积累内需市场经验。这些企业主并不蠢,只是还没搞懂市场的逻辑。为了企业坚实的、可持续的未来,企业主要摒弃赚快钱的心态。


《21世纪》:对于中国企业开拓内需市场,你还有什么忠告?

米尔顿·科特勒:

尽管出口型企业开拓内需市场也可以从为内需市场现有的OEM商家做配套开始,但这种模式在内需市场难以持续,原因在于规模难以做大、利润率难以提高。
从长远来看,企业还是需要与终端消费者打交道。要实现真正的成功,企业必须成为拥有特定渠道(或合作或独立)的品牌厂商。企业必须从以往的以国外客户为导向转移到以国内消费者为中心上来。企业必须拥有营销能力,而不是像以往那样只会埋头生产。
发展到最后,企业的生产甚至可以外包,自身仅进行研发和市场营销事务,类似于现在的海尔。这时,企业的运营模式应该转向有助于提高产品创新的消费者研究;企业的财务模式应该有助于同时兼顾渠道分销和终端消费者;企业的品牌模式应该有助于抓住消费者的欲望和感知;企业的设计模式应该有助于实现产品的不断创新。对于出口型企业来说,这是艰难的转变,但除了“两条腿走路”已经别无选择,而且两条腿都要走得恰到好处。

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